Заполнитель основный покупатель

Когда слышишь 'заполнитель основный покупатель', первое, что приходит в голову — это классическая схема B2B, где ключевой клиент определяет 80% оборота. Но в композитных материалах всё сложнее. Вспоминаю, как мы в АО 'Баодин Вайзе Новый Материал Технология' годами считали, что основной покупатель — это крупные заводы ветроэнергетики. А потом оказалось, что средние производители спецтранспорта дают более стабильный поток, хоть и меньшими партиями. Вот этот дисбаланс между ожидаемым и реальным заполнителем — самое интересное.

Кто действительно становится основным покупателем

В ветроэнергетике, например, заказчики берут большие объёмы ПВХ-пены, но требуют таких спецификаций, что себестоимость подготовки производства съедает половину маржи. Приходится постоянно балансировать: брать ли этот крупный контракт или сосредоточиться на нескольких средних. В прошлом квартале как раз был случай — отказались от заказа на 50 тонн для ветропарка, потому что технические условия требовали перенастройки всей линии на неделю. А за это время мы бы потеряли трёх постоянных клиентов из судостроения.

С ПЭТ-пеной для железнодорожного транспорта вообще отдельная история. Там основной покупатель часто оказывается не конечным производителем вагонов, а субподрядчиком, который делает интерьеры. И вот эти компании — они менее заметны, но их потребление стабильное, без сезонных провалов. Мы на сайте visight.ru даже специальный раздел для них сделали с расчётами нагрузок для разных типов кресел — не реклама, а чисто технические выкладки. Неожиданно оказалось, что именно этот контент привлекает самых лояльных клиентов.

Что я понял за эти годы: заполнитель основный покупатель редко соответствует маркетинговым прогнозам. В 2019 мы думали, что аэрокосмическая отрасль станет драйвером, а по факту 60% оборота по ПМИ дали производители медицинского оборудования. Причём покупали они не самые дорогие марки, а те, что проще в обработке. Вот такой парадокс — технологически сложный продукт, а основной спрос на самые простые варианты.

Ошибки в определении ключевого клиента

Самая распространённая ошибка — считать основным покупателем того, кто платит больше. В композитах часто бывает, что крупный заказчик требует столько доработок и техподдержки, что по факту работаешь в ноль. Помню, в 2021 взяли контракт с судостроительным заводом — объёмы впечатляющие, а в итоге два инженера почти полгода только их проект сопровождали, летали на завод еженедельно. Прибыль от этого заказа оказалась ниже, чем от пяти средних клиентов, с которыми общались только по почте.

Ещё один момент — сегментация по отраслям не всегда работает. Мы долго вели статистику по ветроэнергетике, авиации, железным дорогам. А потом заметили, что есть клиенты, которые покупают материалы для совершенно неожиданных применений. Один завод, например, берёт нашу ПВХ-пену для производства оборудования для аквапарков — оказалось, идеально подходит по влагостойкости. Теперь они регулярно заказывают, хоть и небольшими партиями, но стабильно. И таких 'нестандартных' применений набирается почти 30% оборота.

С бальсой вообще интересная история — изначально ориентировались на производителей спортивного инвентаря, а основной спрос пошёл от дизайнерских бюро, которые делают выставочные стенды. И вот эти клиенты платят охотнее и требуют меньше, чем спортивные компании с их жёсткими стандартами. Пришлось пересматривать всю стратегию продвижения на visight.ru — добавили раздел с кейсами для дизайнеров, убрали технические детали, которые их только пугали.

Практические методы работы с основным покупателем

Когда определили реального основного покупателя, начинается самое сложное — выстраивание процессов. Мы в 'Визайт' для ключевых клиентов завели отдельную систему логистики — не ту, что для разовых заказов. Например, для производителей автобусов на новых источниках энергии держим постоянный запас ПЭТ-пены на складе в Подмосковье, хотя обычно всё идёт напрямую из Китая. Дороже, зато они знают, что в любой момент получат материал за 2 дня, а не за месяц.

Техническая поддержка — отдельная тема. Основные покупатели редко довольствуются стандартными консультациями. Один завод по производству лопастей для ветрогенераторов сначала прислал 15-страничный вопросник перед первым заказом. Мы тогда думали — откажемся, слишком много времени уйдёт. Но в итоге ответили подробно на все вопросы, и теперь они заказывают регулярно, причём рекомендуют нас своим партнёрам. Иногда стоит потратить неделю времени инженеров на такого клиента — это окупается годами.

Ценообразование для основных покупателей — это всегда компромисс. Мы не даём максимальные скидки, но предлагаем гибкие условия. Например, если клиент готов принимать материалы крупными партиями в низкий сезон (у нас это обычно первый квартал), тогда фиксируем цену на полгода вперёд. Для них — стабильность, для нас — равномерная загрузка производства. На сайте visight.ru мы об этом прямо не пишем, но в переговорах всегда предлагаем такие варианты.

Как меняется портрет основного покупателя со временем

За 12 лет работы 'Визайт' я видел, как несколько раз полностью менялся основной покупатель. В начале, в , это были в основном научные институты и опытные производства — брали маленькие партии, но платили хорошо. Потом, с развитием ветроэнергетики в России, основной объём перешёл к ним. Сейчас вижу новую тенденцию — производители электромобилей и автобусов начинают доминировать в спросе на лёгкие конструкционные материалы.

Интересно наблюдать, как требования разных отраслей влияют на развитие продукта. Запросы авиационной отрасли pushed нас к созданию специальных марок ПМИ с повышенной огнестойкостью, хотя изначально мы не планировали вкладываться в это направление. Сейчас эти же материалы востребованы в железнодорожном транспорте, где ужесточились нормы по пожаробезопасности. Получается, основной покупатель не только даёт объёмы, но и направляет разработки.

Ковидный период вообще перевернул все представления. Мы думали, что основные покупатели из авиации и транспорта сократят заказы, а по факту производители медицинского оборудования увеличили потребление втрое. Пришлось срочно адаптировать производство — делать более тонкие форматы ПЭТ-пены для диагностического оборудования. Вот так за три месяца основной покупатель может completely измениться.

Метрики для определения истинного основного покупателя

Мы долго использовали стандартные метрики — объём продаж, выручка. Потом поняли, что это не показывает всей картины. Добавили 'коэффициент вовлечённости' — сколько времени тратят наши техники на сопровождение одного клиента. Оказалось, что некоторые крупные заказчики с большими объёмами требуют в 5 раз больше ресурсов сопровождения, чем средние. Теперь считаем рентабельность по клиенту с учётом всех затрат, а не только по сумме контракта.

Ещё одна полезная метрика — 'стабильность потребления'. Есть клиенты, которые раз в полгода делают огромный заказ, а между этим — ничего. А есть те, кто каждый месяц берут скромную партию, но без пропусков. Для планирования производства вторые ценнее, даже если их годовой оборот меньше. Мы таких выделяем в отдельную категорию и предлагаем им специальные условия — например, приоритетную отгрузку в периоды дефицита.

Сейчас экспериментируем с метрикой 'потенциал роста' — оцениваем не только текущие заказы клиента, но и перспективы его бизнеса. Производитель, который только начинает осваивать композитные материалы, может давать маленькие объёмы сегодня, но через год стать основным покупателем. Для таких мы готовы идти на дополнительные условия — обучаем их технологов, помогаем с внедрением. В долгосрочной перспективе это окупается, хоть и требует дополнительных инвестиций сейчас.