Полоса основный покупатель

Когда слышишь 'полоса основный покупатель', первое, что приходит в голову — это классическое сегментирование по объёму закупок. Но в нише композитных материалов всё оказалось сложнее. Многие коллеги до сих пор считают, что ключевой клиент — это тот, кто покупает больше всего. Мы в АО Баодин Вайзе Новый Материал Технология наступали на эти грабли, пока не поняли: наш полоса основный покупатель определяется не объёмом, а технологической зависимостью.

Ошибки начального этапа

В 2018 году мы запустили агрессивную стратегию по привлечению крупных машиностроительных заводов. Логика была простой: большие объёмы = стабильные заказы. Но через полгода осознали — эти клиенты работают с нами по остаточному принципу, их инженеры не готовы перестраивать техпроцессы под наши ПВХ-пены. Типичный пример: завод в Подмосковье заказал 50 тонн, но после первого же эксперимента отказался от 80% партии — оказалось, наши параметры влагостойкости не совпали с их устаревшим оборудованием.

Тогда мы начали вести дневник отказов. Выяснилась интересная закономерность: клиенты, которые брали меньше, но регулярно — авиаремонтные мастерские, производители ветрогенераторов — были готовы к совместным доработкам. Именно они стали тем самым полоса основный покупатель, хотя по классике маркетинга попадали в категорию 'мелких'.

Запомнился случай с судостроительной верфью в Калининграде. Они взяли всего 200 кг пробной партии ПЭТ-пены, но их технолог провёл с нами три недели тестов. В итоге родился продукт с морской сертификацией — сейчас это 15% нашего оборота в сегменте судостроения.

Методология переопределения целевой группы

Мы отказались от стандартной воронки и разработали собственную матрицу. По вертикали — степень технологической адаптации продукта, по горизонтали — потенциал совместных НИОКР. В правом верхнем квадранте оказались именно те, кого мы теперь называем полоса основный покупатель.

Критически важным оказался показатель 'коэффициент вовлечённости'. Считаем не по количеству встреч, а по готовности клиента делиться спецификами производства. Например, производители ж/д транспорта давали доступ к чертежам новых моделей — это сразу переводило их в приоритетную группу.

Инструмент проверки простой: если клиент соглашается на пробную партию без жёстких спецификаций — вероятно, он наш. Так мы нашли партнёра в сегменте электромобилей — они тестировали нашу пену для батарейных отсеков, хотя у них был утверждённый поставщик.

Кейс с ветроэнергетикой

В 2021 году мы работали с производителем лопастей ветрогенераторов. Их инженеры жаловались на вес композитов — мы предложили экспериментальную пену с добавлением бальсы. Рисковали: себестоимость выросла на 40%, но клиент пошёл на совместные испытания.

Результат: снижение веса конструкции на 18% при сохранении прочности. Теперь этот заказчик не просто покупает материалы — мы вместе патентуем решения. На сайте visight.ru в разделе 'Кейсы' есть расчёты по этому проекту, но живые детали куда интереснее: например, как пришлось модифицировать станки для работы с новым материалом.

Такие клиенты дают 60% нашей прибыли при 30% в общем объёме продаж. Это и есть та самая полоса основный покупатель, ради которой стоит перестраивать производство.

Провалы и уроки

Была попытка в 2020 году сделать 'продукт для всех' — универсальную ПВХ-пену с усреднёнными характеристиками. Продавали через дистрибьюторов, упаковали в красивый каталог. Провал: разошлось всего 12% запасов, пришлось утилизировать.

Вывод: наш клиент не ищет универсальности. Ему нужны кастомизированные решения, даже если это означает более долгий цикл согласований. Сейчас мы специально указываем на visight.ru: 'работаем по ТЗ заказчика' — это отсекает случайных покупателей.

Другой провал — попытка выйти на аэрокосмический сектор через тендеры. Оказалось, там другие правила игры: нужны не столько уникальные материалы, сколько гарантии поставок на 10 лет вперёд. Мы не потянули такие объёмы, но получили ценный опыт — теперь чётче сегментируем по отраслевым требованиям.

Инструменты работы с приоритетной группой

Мы внедрили систему 'технологических аудитов' — выезжаем к клиенту, смотрим на его производство, предлагаем решения до того, как он сам сформулирует потребность. Например, увидели на заводе по производству автобусов устаревшую технологию склейки — предложили модификацию ПМИ-панелей. Результат: сокращение времени сборки кузова на 20%.

Веду переговоры лично — не через менеджеров. Это даёт понимание реальных болей. Недавно директор предприятия ЖД-транспорта сказал: 'Вы единственные, кто приехал с инженером, а не с продажником'. Это дорогого стоит.

Раз в квартал проводим 'дни технологий' — приглашаем именно тех, кого определяем как полоса основный покупатель. Показываем новые разработки, даём поработать с образцами. Последняя такая встреча дала три новых проекта по композитам для городского транспорта.

Что изменилось за год

Сократили клиентскую базу на 40%, но выручка выросла на 25%. Перестали гнаться за количеством, сосредоточились на качестве взаимодействия. Сейчас из 200 активных клиентов 35 мы определяем как стратегических — они приносят 70% маржи.

Изменения в производстве: перешли на гибкие линии, позволяющие делать малые партии под конкретные нужды. Да, себестоимость немного выше, но это окупается лояльностью полоса основный покупатель.

Планируем запустить программу совместных НИОКР — будем делиться с ключевыми клиентами результатами наших исследований. Уже есть предварительные договорённости с двумя предприятиями из ветроэнергетики и одним из судостроения.

Выводы для отрасли

В сегменте композитных материалов классическое понимание ЦА не работает. Нужно смотреть не на объёмы, а на готовность к технологическому партнёрству. Наш опыт показывает: такие клиенты есть в каждой отрасли — нужно уметь их находить.

Сейчас мы помогаем дочерним предприятиям АО Баодин Вайзе Новый Материал Технология выстраивать аналогичные системы. Важно не копировать наш подход слепо, а понять философию: искать не самых больших, а самых 'своих' клиентов.

Кстати, на visight.ru мы теперь не публикуем прайс-листы — только технические спецификации и кейсы. Это сознательное решение: пусть лучше придут десять заинтересованных специалистов, чем сто случайных запросов.